Repaso interactivo del Tema 14: qué medir, cómo comunicar el desempeño, resolver problemas, aplicar la técnica del Valor Ganado (EVM), interpretar la Curva S y cerrar formalmente la fase o el proyecto.
La base de todo control de proyectos: saber qué datos recolectar para conocer el progreso real.
PlazosCostosCalidadSatisfacción
Definición
Medir en el contexto del control de proyectos implica la recolección y análisis de datos clave que reflejan el progreso y rendimiento del proyecto en relación con su planificación original.
💡
Sin una medición sistemática es imposible saber si el proyecto avanza según lo planeado: la medición es la base objetiva de todo el control.
Buenas prácticas
Definir métricas claras desde la fase de planificación▼
Las métricas deben quedar establecidas junto con la línea base, no improvisarse durante la ejecución. Esto evita discusiones sobre qué se mide y cómo.
Asegurar que las métricas sean relevantes y accionables▼
Una métrica solo aporta valor si permite tomar una decisión concreta. Medir por medir genera reportes que nadie usa.
Revisar y actualizar los criterios de medición conforme avanza el proyecto▼
Los proyectos cambian de contexto; las métricas deben revisarse periódicamente para seguir siendo útiles.
📅
Cumplimiento de plazos
MÉTRICA DE CRONOGRAMA
Se mide el porcentaje de tareas completadas en el plazo previsto respecto al total de tareas planificadas para ese corte de control.
📌
Ejemplo: si de 40 tareas programadas al mes, 36 se cerraron a tiempo, el cumplimiento de plazos es 90%.
💰
Control de costos
MÉTRICA FINANCIERA
Se monitorea la variación de costos para identificar si el proyecto se mantiene dentro del presupuesto planificado.
⚠️
Una variación de costos negativa sostenida en varios cortes es una señal temprana de sobrecosto.
✅
Calidad del producto
MÉTRICA DE DEFECTOS
Se miden los defectos o el retrabajo necesario en el producto entregado, comparándolos contra los criterios de aceptación.
🙂
Satisfacción del cliente
MÉTRICA DE PERCEPCIÓN
Se recogen encuestas y retroalimentación del cliente sobre la calidad de los entregables y la relación con el equipo.
Caso BCP — Proyecto de banca digitalAPLICACIÓN
▼
El equipo de BCP lanza un nuevo módulo de transferencias interbancarias en su app. En el primer corte mensual, de 30 tareas planificadas se completaron 24 a tiempo; el presupuesto ejecutado es S/ 180,000 sobre un plan de S/ 165,000; y las pruebas de QA reportan 12 defectos críticos abiertos.
¿Qué tres métricas de "qué medir" están presentes en este caso y qué indican?
Cumplimiento de plazos: 24/30 = 80%, por debajo del 100% ideal, indicando cierto atraso. Control de costos: ejecutado S/ 180,000 vs. planeado S/ 165,000, una variación negativa de S/ 15,000 que debe alertar al equipo. Calidad del producto: 12 defectos críticos abiertos es una señal de riesgo para la aceptación del cliente; debe resolverse antes de la entrega.
❓¿Por qué no basta con medir solo el avance físico del proyecto?▼
Porque el avance físico no dice nada sobre costos ni calidad. Un proyecto puede parecer "avanzado" en tareas completadas pero estar gastando más de lo planeado o entregando trabajo defectuoso. Por eso se combinan varias métricas.
❓¿Quién debe definir las métricas del proyecto?▼
El director de proyecto, junto con el equipo y los interesados clave, durante la planificación, alineando las métricas con los objetivos y criterios de éxito acordados con el patrocinador.
❓¿Con qué frecuencia se deben revisar las métricas?▼
Depende del ciclo de control definido (semanal, quincenal o mensual), pero deben revisarse en cada corte de control formal y cada vez que ocurra un cambio relevante en el alcance.
❓¿Qué diferencia hay entre "medir" y "controlar"?▼
Medir es recolectar y analizar datos; controlar es usar esos datos para tomar decisiones y aplicar acciones correctivas cuando hay desviaciones. Medir sin controlar no genera valor.
❓¿La satisfacción del cliente se mide solo al final del proyecto?▼
No necesariamente. Es recomendable medirla en hitos intermedios para detectar señales de insatisfacción a tiempo y no solo al cierre, cuando ya es tarde para corregir.
FUNDAMENTOS DEL CONTROL › PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
02
Presentación de la información
Comunicar el desempeño del proyecto de forma clara y adaptada a cada audiencia.
InformesDashboardsReuniones
Definición
La presentación de información en los controles de proyecto se refiere a la forma en que se comunican los avances y el desempeño del proyecto a los interesados.
💡
No basta con tener buenos datos: si se comunican mal, los interesados no podrán tomar decisiones acertadas.
Buenas prácticas
Adaptar la presentación según la audiencia▼
Ejecutivos necesitan resúmenes de alto nivel; el equipo técnico requiere detalle operativo; los clientes esperan claridad sobre entregables y fechas.
Usar gráficos y tablas claras para datos complejos▼
Visualizar tendencias (como la Curva S) facilita entender desviaciones que en una tabla numérica pasarían desapercibidas.
Incluir recomendaciones y acciones correctivas propuestas▼
Un informe de solo datos es incompleto; siempre debe acompañarse de una interpretación y una propuesta de acción.
📄
Informes de progreso
RESUMEN EJECUTIVO
Resúmenes ejecutivos que destacan el estado del proyecto: avance, riesgos, costos y próximos hitos.
📊
Dashboards
HERRAMIENTA VISUAL EN TIEMPO REAL
Herramientas visuales que muestran métricas clave en tiempo real: KPI de costos, cronograma y calidad en un solo vistazo.
🗣️
Reuniones de seguimiento
ESPACIO DE DISCUSIÓN REGULAR
Espacios regulares donde se presenta la evolución del proyecto y se discuten problemas o riesgos emergentes con los interesados.
Caso Yape — Reporte a directorioAPLICACIÓN
▼
El equipo de producto de Yape debe presentar el avance del proyecto "Pagos QR interoperables" tanto al directorio (ejecutivos) como al equipo de desarrollo (técnicos) en la misma semana.
¿Cómo debería diferenciarse la presentación de la información para cada audiencia?
Para el directorio: un informe de progreso ejecutivo de una página, con dashboard de KPI (SPI, CPI, % avance) y recomendaciones claras.
Para el equipo técnico: una reunión de seguimiento con detalle de tareas pendientes, bloqueos técnicos y asignación de responsables, sin necesidad de traducir todo a lenguaje ejecutivo.
❓¿Cada cuánto tiempo se deben enviar informes de progreso?▼
Depende del plan de comunicaciones del proyecto, pero es común una frecuencia semanal para el equipo y quincenal o mensual para el patrocinador y comité directivo.
❓¿Un dashboard reemplaza las reuniones de seguimiento?▼
No. El dashboard entrega el "qué"; la reunión permite discutir el "por qué" y decidir acciones en conjunto. Son complementarios.
❓¿Qué error es común al presentar información a ejecutivos?▼
Saturarlos con demasiado detalle técnico. Los ejecutivos necesitan una síntesis con semáforos y recomendaciones, no el detalle completo de cada tarea.
❓¿Qué debe incluir siempre un informe de progreso?▼
Estado general del proyecto, principales avances del periodo, riesgos o problemas activos, y las acciones correctivas propuestas o en curso.
❓¿Las reuniones de seguimiento deben tener agenda fija?▼
Sí, se recomienda una agenda estándar (avance, riesgos, decisiones pendientes) para mantenerlas eficientes y evitar que se conviertan en reuniones sin foco.
FUNDAMENTOS DEL CONTROL › RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE DESEMPEÑO
03
Resolución de problemas de desempeño
Detectar y corregir desviaciones antes de que comprometan los objetivos del proyecto.
CronogramaCalidadPresupuesto
Definición
La resolución de problemas de desempeño implica la identificación y corrección de desviaciones o fallos en el proyecto antes de que afecten significativamente los objetivos del proyecto.
🚨
Cuanto más tarde se detecta una desviación, más costoso y difícil resulta corregirla.
Buenas prácticas
Implementar un proceso formal de análisis de causas raíz▼
Herramientas como el diagrama de Ishikawa o los "5 porqués" ayudan a llegar a la causa real, no solo al síntoma.
Involucrar a las partes interesadas en la búsqueda de soluciones▼
Las soluciones son más sostenibles y aceptadas cuando se construyen junto con quienes serán afectados por ellas.
Aplicar lecciones aprendidas de problemas anteriores▼
Revisar el registro de lecciones aprendidas de proyectos previos evita repetir los mismos errores.
📅
Problemas de cronograma
RETRASOS EN ENTREGABLES
Retrasos en entregables clave que requieren reprogramación o asignación de recursos adicionales para recuperar el atraso.
🔍
Problemas de calidad
FALLOS EN ENTREGABLES
Detectar fallos en productos entregados y emprender medidas de mejora antes de que lleguen al cliente final.
💸
Problemas de presupuesto
COSTOS EXCESIVOS
Costos excesivos que demandan ajustes en el alcance o renegociación con proveedores para no comprometer la rentabilidad.
Caso Ferreyros — Retraso en entrega de repuestosAPLICACIÓN
▼
En un proyecto de modernización de flota para Ferreyros, un proveedor internacional retrasa 3 semanas la entrega de repuestos críticos, poniendo en riesgo el hito de puesta en marcha.
¿Qué tipo de problema de desempeño es este y qué acción correctiva sería razonable?
Es un problema de cronograma originado por una dependencia externa. Acciones razonables: renegociar plazos con el proveedor, evaluar proveedores alternos locales para componentes críticos, y re-secuenciar tareas no dependientes de esos repuestos para no detener todo el proyecto mientras se resuelve.
❓¿Cuál es la diferencia entre un riesgo y un problema de desempeño?▼
Un riesgo es un evento incierto que podría ocurrir; un problema de desempeño ya es una desviación real detectada frente a la línea base. El riesgo se gestiona preventivamente; el problema, correctivamente.
❓¿Qué es el análisis de causa raíz?▼
Es una técnica para identificar la causa fundamental de un problema, en lugar de tratar solo sus síntomas visibles, de modo que la solución sea duradera.
❓¿Quién debe participar en la resolución de un problema de desempeño?▼
El director de proyecto lidera el proceso, pero deben participar los responsables técnicos de la desviación y, cuando corresponda, el cliente o patrocinador si el problema afecta alcance o costos.
❓¿Todo problema de presupuesto implica pedir más dinero al cliente?▼
No. Primero se deben explorar ajustes internos: renegociar con proveedores, optimizar recursos o reducir alcance no esencial, antes de solicitar fondos adicionales.
❓¿Las lecciones aprendidas se registran solo al final del proyecto?▼
No, lo recomendable es registrarlas apenas se resuelve cada problema significativo, para no depender de la memoria del equipo al cierre.
VALOR GANADO › INDICADORES DE DESEMPEÑO. TÉCNICA EVM
04
Indicadores de desempeño. Técnica EVM
La herramienta que responde las tres preguntas de la alta gerencia: cuándo terminará, cuánto se ha gastado y cuánto costará el proyecto.
PV · EV · ACCPI / CVSPI / SV
Definición
Los indicadores de desempeño son métricas específicas que permiten evaluar el progreso y efectividad del proyecto. La Gestión del Valor Ganado (EVM, Earned Value Management) es una técnica que integra alcance, cronograma y costos en una sola evaluación objetiva de cuánto trabajo se ha realizado respecto a lo planeado.
🎯
El EVM responde las preguntas típicas de la alta gerencia: ¿cuándo terminará el proyecto?, ¿cuánto se ha gastado?, ¿cuánto costará finalmente?
Los tres valores base
📐
PV — Planned Value
Valor planificado de lo que se espera haber logrado al momento de la revisión, expresado monetariamente.
Valor planificado
✅
EV — Earned Value
Todo el avance obtenido y confirmado, expresado monetariamente al momento del control.
Valor ganado
💵
AC — Actual Cost
Todo lo pagado o liquidado hasta el momento de la revisión o control del proyecto.
Costo real
Los 4 indicadores principales
Indicador
Fórmula
= 1 / = 0
> 1 / > 0
< 1 / < 0
CPI (Cost Performance Index)
EV / AC
Dentro del presupuesto
Ahorrando
Sobregirado
CV (Cost Variance)
EV – AC
Sin ahorro ni sobregiro
Monto de ahorro
Monto de sobregiro
SPI (Schedule Performance Index)
EV / PV
Dentro del cronograma
Adelantado
Atrasado
SV (Schedule Variance)
EV – PV
Sin adelanto ni retraso
Monto de adelanto
Monto de retraso
🧮
Análisis EVM paso a paso
CASO: PROYECTO WEB PORTAL BPM
Con los datos de PV y EV del proyecto se calculan CPI y SPI para diagnosticar el desempeño de cada fase.
Tarea
SPI
CPI
PV
EV
Proyecto Web Portal BPM
0.91
1.12
$5,000
$4,550
Análisis y Diseño
1.00
1.12
$2,000
$2,000
Construcción
0.96
0.12
$2,500
$2,400
Pruebas e instalación
0.30
0.78
$500
$150
📊
Con CPI global = 1.12, el proyecto tiene 12% más eficiencia en costos que lo planificado; con SPI global = 0.91, presenta un 9% de retraso respecto al cronograma.
✅
El avance logrado del proyecto es $4,550 / $5,000 = 90%, calculado como EV total sobre PV total.
⚖️
Comparando fases, Análisis y Diseño tiene los mejores indicadores (SPI=1, CPI=1.12); Construcción y Pruebas están por debajo de 1 en ambos índices, señal de alerta.
🧮
Calculadora EVM
Ingresa PV, EV y AC y obtén CPI, CV, SPI y SV al instante
–
CPI
–
CV (S/)
–
SPI
–
SV (S/)
🗂️
Matriz de clasificación EVM por fase
Clasifica cada fase como Saludable (A), En riesgo (B) o Crítica (C)
Fase
CPI
SPI
Tu clasificación
Caso Antamina — Proyecto de mantenimiento predictivoCÁLCULO EVM
▼
Un proyecto de mantenimiento predictivo en Antamina reporta al mes 6: PV = S/ 800,000, EV = S/ 720,000, AC = S/ 850,000.
Calcula CPI, CV, SPI y SV, e interpreta el desempeño del proyecto.
CPI = 720,000 / 850,000 = 0.85 → el proyecto está sobregirado en costos (gasta más de lo que ha ganado en avance).
CV = 720,000 – 850,000 = –S/ 130,000 → monto de sobregiro.
SPI = 720,000 / 800,000 = 0.90 → el proyecto está atrasado en cronograma (10% por debajo de lo planeado).
SV = 720,000 – 800,000 = –S/ 80,000 → monto de retraso en términos monetarios.
Conclusión: el proyecto presenta problemas simultáneos de costo y cronograma; se recomienda un análisis de causa raíz antes de solicitar fondos adicionales.
❓¿Por qué EVM combina alcance, cronograma y costo en un solo análisis?▼
Porque analizar estas variables por separado puede ocultar problemas. Un proyecto puede parecer "a tiempo" en fechas pero estar gastando de más, o viceversa; EVM las integra en indicadores objetivos y comparables.
❓¿Qué diferencia hay entre CV/SV y CPI/SPI?▼
CV y SV son variaciones absolutas en dinero (útiles para saber "cuánto"); CPI y SPI son índices relativos (útiles para comparar eficiencia entre proyectos de distinto tamaño).
❓¿Un CPI alto siempre es una buena noticia?▼
No siempre. Un CPI muy alto puede indicar que se está reportando avance sin sustento (EV inflado) o que el alcance real ejecutado es menor al planificado. Debe revisarse junto con el avance físico real.
❓¿Con qué frecuencia se debe calcular el EVM?▼
Coincidiendo con los cortes de control del proyecto, típicamente mensual o quincenal, para poder tomar decisiones oportunas.
❓¿Qué se hace cuando CPI y SPI están ambos por debajo de 1?▼
Se prioriza según la restricción más importante para el cliente (tiempo, costo o alcance) y se define un plan de recuperación específico para cada variable afectada.
VALOR GANADO › CURVA S
05
Curva S
La representación visual clásica del EVM: costos acumulados planeados vs. reales a lo largo del tiempo.
Costo acumuladoDesviación presupuestal
Definición
La Curva S ofrece una visualización tanto de los costos acumulados planeados como de los costos acumulados reales en puntos específicos de la línea de tiempo del proyecto, lo cual facilita controlar las desviaciones o brechas presupuestales.
📈
Se llama "Curva S" porque, en un proyecto típico, el gasto acumulado crece lento al inicio, se acelera en la fase intermedia y se desacelera al cierre, dibujando una forma de "S".
Cómo leer la brecha
En cualquier fecha de corte, la distancia vertical entre la línea de costo planeado y la de costo real representa la desviación presupuestal en ese momento: si el real está por encima, hay sobregiro; si está por debajo, hay ahorro (o posible atraso en el gasto).
📐
Lectura de desviación por fecha de corte
EJEMPLO DEL CURSO
Por ejemplo, al 1 de junio se puede observar que existe una desviación presupuestal de S/ 500 (S/ 1,500 – S/ 1,000) que deberá ser evaluada por el director de proyecto y el cliente a fin de tomar acciones correctivas para corregir la desviación.
⚠️
Una desviación puntual no siempre es crítica; lo relevante es si la brecha se mantiene o crece en cortes sucesivos.
📈
Curva S interactiva
Haz clic en cualquier punto para ver la desviación en esa fecha
Haz clic en cualquier punto de la curva para ver el detalle de la desviación en esa fecha.
Caso Saga Falabella — Remodelación de tiendaAPLICACIÓN
▼
En la remodelación de una tienda Saga Falabella, la curva planeada al mes 4 proyectaba S/ 900,000 acumulados; la curva real muestra S/ 1,050,000 acumulados en la misma fecha.
¿Qué se puede concluir de la Curva S en este punto y qué debería hacer el equipo de proyecto?
Existe una desviación presupuestal de S/ 150,000 (S/ 1,050,000 – S/ 900,000), es decir, se ha gastado más de lo planeado a esa fecha. El equipo debería: (1) identificar qué partidas generaron el sobregiro, (2) verificar si corresponde a adelanto de compras o a un problema real de costos, y (3) presentar el hallazgo junto con una acción correctiva en el próximo informe de progreso.
❓¿La Curva S solo sirve para analizar costos?▼
No, también puede construirse con horas-hombre (HH) acumuladas u otras unidades de avance físico, siempre comparando lo planeado contra lo real.
❓¿Qué significa que la curva real esté por debajo de la planeada?▼
Puede indicar ahorro en costos, pero también podría significar que el proyecto está atrasado y aún no ha ejecutado el gasto planeado; debe analizarse junto con el SPI para confirmar la causa.
❓¿Con qué frecuencia se actualiza la Curva S?▼
Normalmente en cada corte de control (mensual o quincenal), agregando el nuevo punto de costo real acumulado a la serie histórica.
❓¿Quién suele revisar la Curva S en los comités de proyecto?▼
El director de proyecto la presenta, y la revisan el patrocinador, el comité directivo y, en proyectos con financiamiento externo, el propio cliente.
❓¿La Curva S reemplaza al cálculo de CPI y SPI?▼
No, es complementaria: la curva visualiza la tendencia acumulada, mientras que CPI y SPI cuantifican la eficiencia relativa en un punto específico del tiempo.
CIERRE DEL PROYECTO › CIERRE DE LA FASE O DEL PROYECTO
06
Cierre de la fase o del proyecto
Los pasos formales para cerrar ordenadamente un proyecto o una de sus fases.
Aceptación formalLecciones aprendidasCierre de contratos
¿Qué implica cerrar el proyecto o fase?
El cierre formal de una fase o del proyecto no es un simple trámite administrativo: es el proceso que confirma que los objetivos se cumplieron, que el cliente aceptó los entregables, y que la organización capitaliza el aprendizaje generado.
1
Revisar información
→
2
Resolver incidentes
→
3
Aceptación formal
→
4
Archivar y liberar
→
5
Cerrar contratos
🔎
Revisión y aceptación
GRUPO I
Revisar toda la información del proyecto para asegurarse de que no ha quedado nada pendiente y que se cumplieron los objetivos; asegurarse de que no queden incidentes sin resolver; conseguir la aceptación formal del cliente; medir la satisfacción de los interesados; evaluar el desempeño del equipo y actualizar sus calificaciones.
🗄️
Archivo, recursos y lecciones aprendidas
GRUPO II
Actualizar registros y archivar la información de manera ordenada para reutilizarla en futuros proyectos; liberar recursos materiales y humanos; recopilar lecciones aprendidas y actualizar los activos de los procesos de la organización; redactar el reporte final del proyecto auditando su éxito o fracaso.
📑
Cierre de contratos con proveedores
GRUPO III
Supervisar que los bienes y servicios entregados por los proveedores cumplan con los términos contractuales; verificar los entregables con el cliente; firmar los acuerdos legales y aceptación formal para cerrar los contratos; devolver las garantías; redactar la carta de finalización del contrato.
🧭
Flujo de decisión: cierre de proyecto
Recorre las 4 decisiones clave del proceso de cierre
Caso BCP — Cierre de proyecto de sucursal digitalAPLICACIÓN
▼
El proyecto de "Sucursal 100% digital" de BCP terminó la construcción de todos los entregables. Quedan pendientes: 1 incidente menor de UX, la revisión del proveedor de hardware de kioscos, y el registro de lecciones aprendidas.
Ordena las acciones de cierre que debería seguir el director de proyecto.
1) Resolver el incidente de UX pendiente. 2) Verificar con el proveedor de hardware que los kioscos cumplen los términos contractuales y cerrar ese contrato. 3) Obtener la aceptación formal del cliente mediante el Acta de Conformidad. 4) Registrar las lecciones aprendidas y archivar la documentación. 5) Liberar al equipo y redactar el reporte final del proyecto.
❓¿Cuál es la diferencia entre cerrar una fase y cerrar el proyecto completo?▼
El cierre de fase valida los entregables de esa etapa y habilita el paso a la siguiente; el cierre del proyecto es el cierre formal final, con aceptación total, liberación de todos los recursos y archivo definitivo.
❓¿Se puede cerrar un proyecto sin aceptación formal del cliente?▼
No es recomendable. Sin aceptación formal quedan expuestos tanto el proveedor como el cliente ante posibles disputas futuras sobre lo entregado.
❓¿Qué se hace si un proyecto se cancela antes de terminar?▼
Igual debe seguirse un proceso de cierre: obtener conformidad por lo avanzado hasta la fecha de cancelación y documentar formalmente las razones de la cancelación.
❓¿Por qué es importante evaluar el desempeño del equipo al cierre?▼
Permite actualizar las calificaciones y hojas de desempeño del personal, insumo valioso para la asignación de futuros proyectos y para el desarrollo profesional del equipo.
❓¿Qué pasa con las garantías de los proveedores al cerrar contratos?▼
Deben devolverse (por ejemplo, cartas fianza) una vez verificado que los bienes o servicios cumplieron los términos contractuales acordados.
CIERRE DEL PROYECTO › ACTA DE CONFORMIDAD DEL PROYECTO
07
Acta de conformidad del proyecto
El documento formal que certifica la aceptación de los entregables por parte del cliente o patrocinador.
Aceptación formalFirma de interesados
Definición
El acta de conformidad es un documento formal que certifica que los entregables del proyecto han sido completados y aceptados por el cliente o el patrocinador.
❗
¡Importante! El director de proyecto debe asegurarse de obtener la aceptación formal por parte del cliente o patrocinador. Si el proyecto se cancelara abruptamente, igualmente debe obtenerse la conformidad por los entregables avanzados hasta la fecha de cancelación, documentando las razones.
🗒️
Estructura del Acta de Conformidad
CABECERA + CUERPO
🏷️
Cabecera
Nombre del proyecto, patrocinador, director del proyecto y fecha de última revisión.
📃
Cuerpo
Declaración de la aceptación formal, observaciones adicionales, aceptado por (cliente/patrocinador) y distribuido/aceptado por la lista de interesados.
✅
Buenas prácticas
PARA UN ACTA SÓLIDA
Asegurar que el acta esté firmada por todas las partes clave interesadas▼
Sin las firmas de los interesados relevantes, el acta pierde valor como respaldo formal ante cualquier disputa futura.
Revisar el acta con el cliente para confirmar que todas las expectativas fueron satisfechas▼
Una revisión conjunta evita sorpresas y asegura que ambas partes entienden lo mismo respecto a lo entregado.
Usar el acta como base para discutir aspectos residuales o soporte posterior▼
El acta puede incluir observaciones sobre compromisos de soporte o garantía posteriores al cierre formal.
Caso Saga Falabella — Redacción del actaAPLICACIÓN
▼
El proyecto "Nueva experiencia de checkout" de Saga Falabella terminó sus entregables. El patrocinador solicita el acta de conformidad para firmar el cierre formal.
¿Qué datos mínimos de cabecera y qué elementos del cuerpo no pueden faltar en esta acta?
Cabecera: nombre del proyecto ("Nueva experiencia de checkout"), patrocinador, director de proyecto y fecha de última revisión. Cuerpo: declaración explícita de aceptación formal de los entregables, observaciones adicionales (si existieran pendientes menores), el nombre y firma de quien acepta por parte del cliente/patrocinador, y la lista de interesados a quienes se distribuye y que también aceptan el documento.
❓¿El acta de conformidad es lo mismo que el acta de constitución?▼
No. El acta de constitución autoriza el inicio del proyecto; el acta de conformidad certifica su cierre y la aceptación de los entregables.
❓¿Quién debe firmar el acta de conformidad?▼
Como mínimo el cliente o patrocinador; idealmente también los interesados clave previamente identificados que reciben el documento.
❓¿Qué pasa si el cliente se niega a firmar el acta?▼
Debe investigarse la razón: puede haber entregables pendientes o expectativas no satisfechas que deben resolverse antes de insistir en el cierre formal.
❓¿El acta puede incluir observaciones negativas?▼
Sí, en la sección de observaciones adicionales se pueden registrar pendientes menores o compromisos de soporte posterior, sin que eso invalide la aceptación general.
❓¿Se necesita un acta de conformidad para cada fase del proyecto?▼
Depende del tamaño y complejidad del proyecto; en proyectos grandes es común usar actas de aceptación por fase, además del acta final del proyecto completo.
EVALUACIÓN › QUIZ 1
Q1
Quiz 1 — Temas 1 a 4
Qué medir · Presentación de la información · Resolución de problemas · Indicadores EVM
EVALUACIÓN › QUIZ 2
Q2
Quiz 2 — Temas 5 a 7
Curva S · Cierre de la fase o del proyecto · Acta de conformidad
Cierre del repaso
🎓
Has completado el repaso del Tema 14: Control y Cierre del Proyecto. Recuerda que medir, comunicar, aplicar EVM y cerrar formalmente son las claves para entregar proyectos exitosos y auditables.
🏠
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Repasa cualquier tema desde el mapa de temas.
💹
Reforzar EVM
Vuelve a practicar con la calculadora y la matriz.